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《产品心经》丨NOTES

时间:2019-08-12 12:21来源:新闻中心
= 第三章:产品的战略和规划 11、产品战略规划十步法 战略与规划的本质是选择,选择做什么,选择不做什么。 产品战略规划十步法: 1)有没有机会 2)机会大不大 3)机会好不好?凭

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第三章:产品的战略和规划

11、产品战略规划十步法

战略与规划的本质是选择,选择做什么,选择不做什么。

产品战略规划十步法:

1)有没有机会

2)机会大不大

3)机会好不好?凭什么能抓住这个机会?

4)抓住机会后愿景是什么?有什么样的目标

5)达成目标的必要条件是什么?

6)怎么样才能达到设定的目标

7)实现目标,投入和产出分别是什么?

8)可能会遇到什么样的风险?采用什么样的决策?

9)需要什么样的资源配置? ------------产品经理需要与研发人员、用户体验设计人员、产品运营人员等频繁沟通获取资源获取支持。因此需要处理好团队的关系。

10)具体的行动计划如何制定?-------------------可以采用敏捷开发的思想来完成,个人理解如图

图片 1

以下为个人总结:

图片 2

12、战略规划常用的9种工具

1)战略地图(图片来自书籍)

图片 3

第一步:确定股东价值差距

第二步:调整客户价值主张(分四种:总成本最低、强调产品创新与领导、提供全面客户解决方案、商业模式创新)

第三步:确定价值提升表

第四步:确定战略主题(4个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程)

第五步:提升战略准备度

第六步:形成行动方案

2)差距分析

产品线差距

分销差距

变化差距

竞争差距

3)SWOT分析

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4)PEST分析

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5)发展驱动力分析

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6)波特五力分析

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7)BGG矩阵分析和麦肯锡三层面法

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图片 9

8)信息链分析

9)基本竞争战略

13、用户和市场需求分析的方法

1)用户目标群分析:

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2)用户需求痛点分析

如何评估是否为用户痛点方法:

逆向法:是否满足用户需求,用户能否忍受或者是否会继续使用

付费法:满足用户,用户愿意为之付费

环境法:受国家政策法规、文化、习惯、重大事件等影响

动态法:用户使用场景变更,可能会导致非痛点需求转换为痛点

马斯洛需要层次法:生理、社交、安全、尊重、信息获取、审美、自我实现需求,越底层越有可能成为痛点。

3)用户场景分析:在什么时间、什么地点、使用或消费产品。

4)市场容量估算

14、分析竞争对手的方法

1)谁是竞争对手:波特五力分析中的替代品和潜在进入者都是竞争对手,替代品为主要竞争对手,潜在进入者为次要竞争者。

具体而言就是产品定位一致或者存在一定交集,主要表现在目标群体和解决的问题两个方面。

2)竞争对手分析维度

竞争对手的功能都有哪些,哪些功能是大多数竞争对手有的,哪些是少部分竞争对手有的;

竞争对手的产品内容是什么,哪些功能是大多数竞争对手有的,哪些是少部分竞争对手有的;

竞争对手的产品战略和商业规划分别是什么?

竞争对手的产品商业模式又是什么?

竞争对手产品的UI、用户体验怎么样?

竞争对手产品的运营推广策略及相关数据是什么?

将列出的功能、内容、战略规划、商业模式、用户体验、运营策略及相关数据进行总结和分析,列出竞争对手产品的可借鉴之处(要注意竞争对手的发展背景和环境)基于竞争对手产品的分析提出产品的差异化策略,提出自己产品的改进建议和意见(要有深刻性和独到性)。

3)swot分析:

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15、远离糊涂的战略方向和产品定位

1)战略方向:

推导过程为:

SWOT分析:立足于核心优势,借助外部机会,跑马圈地的卡位,持续扩大优势,进而拉开与竞争对手的差距。

价值链分析:如何解决消费者缺乏信心和信任的痛点

基本竞争战略分析:细分市场和差异化两个方面建立

PEST分析:

2)产品定位:

什么行业、什么类型的产品?

解决用户什么问题?

给用户带来什么价值?

与竞争者差异化在哪里?

如何匹配和强化产品与用户心智模型的连接?

16、愿景和目标要接地气

1)愿景:制定愿景需要回答三个问题:我们要到哪里去、我们的未来是什么样的,目标是什么?

2)制定目标SMART原则:

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3)制定目标的方法:

差距化分析:可以指与竞品之间的业绩差距或实际业绩与股东业绩的差距。

数据测算法:历史数据分析法、数据挖掘模型预测、修正系数估算法、小范围(精益)尝试估算法、漏斗估算法

4)确定目标的层次:保底值、达标值、挑战值,也即:最低标准、考核标准、最高标准。

17、成功要素分析

1)关键成功要素和主要阻碍要素

2)关键成功要素分析法:发展驱动力 矩阵分析法,倒推法,用户生命周期法。

18、实现目标需要谋略和智慧

1)让对手看不见

2)让对手看不起

3)让对手看不懂

4)让对手学不会

5)让对手学拦不住

6)让对手赶不上

19、财务分析

盈利模式:产品采用什么模式赚钱。

互联网或移动互联网的盈利模式主要由:广告模式、会员模式、游戏模式、收入分成、增值服务等。

盈利模式与商业模式不一样,商业模式包括给用户创造价值,将价值传递给用户,最后才是从用户手里获取商业价值的三个阶段。盈利模式等同于商业价值的第三阶段。

*广告模式:出售广告位的方式赚钱的模式。最常见的广告模式有:品牌广告、竞价排位广告、精准广告、植入广告

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*会员模式:用户缴纳的会员费不同,享受的权益和服务也不同

*游戏模式:出售游戏道具、装备赚钱。

*收入分成:在收入中按一定的比例抽取佣金。

*增值服务:用户需要额外支付一定的费用才能享受的互联网业务,如:QQ会员特权等。

收入预估:

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成本预算:人力成本、硬件成本、运营成本。

20、风险分析

风险的种类:政策风险、市场风险、技术风险、决策风险、法律风险、资本风险。

风险等级评估:

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风险应对之策:规避、转移、缓解、接受、

21、资源支持离不开RACI表

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22、产品规划和运营规划

产品规划:核心功能点、产品架构图、主要功能规划、产品路线图、产品原型

运营规划:每个阶段目标是什么?为这个目标采用什么样的运营策略和方法?每一种发放的预算是多少?运营风险评估?预期达到什么效果。

个人读书总结:这一章的名词比较多,需要根据实践理解!!!!!!

第一步:用户和市场需求分析

本书讲了什么

从产品经理核心素养、产品认知、战略与规划、精益开发、需求分析与管理、用户体验、精细运营7大方面,系统梳理了能全面、迅速提升产品经理能力,从而打造出让用户尖叫的产品的50个产品秘诀。

        目标用户是谁?有什么特征?使用产品的场景有哪些?需求痛点是什么?频次怎么样?

正文共计:6975字 预计阅读时间:18分钟

作者什么来头

闫荣,资深产品经理,有近10年的互联网产品经验。

        分析方法:麦肯锡八法,用户需求痛点分析,用户场景分析,市场容量估算。

    

01  产品经理工作的8个核心步骤

用户需求与市场分析。

提出差异化解决方案。

传递用户价值的市场渠道分析。

盈亏平衡分析。

需求管理与产品交互设计。

基于数据分析的产品迭代与调优。

竞争壁垒分析。

强有力的团队管理。

第二步:分析竞争对手的方法

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02  培养独立思考能力,对“产品低智商”说不

要杜绝:没有自己独到的思考和见解,也不去分析现象背后的本质。培养独立思考能力最好的方法就是换位思考。

        即分析机会大不大?

产品经理是产品从无到有、从有到优的最主要负责人。

03  创立独特的产品哲学

产品魔力=科技×艺术×情感。产品魔力能够引起用户强烈的情感共鸣和认同感。科技能把以前不能实现的变成能实现的,能把以前没有完美实现的变成完美实现的。 艺术是人对美好事物的追求和呈现。情感指的是用户的情感诉求。产品满足甚至超出用户情感诉求的预期。

        分析内容:1.谁是竞争对手?2.功能各有什么?内容有什么?3.UI 、体验怎么样?4.运营策略有什么?4.商业模式怎么样?(SWOT 分析法)

主要的工作包括:

04  产品经理必须“入戏”,与用户交朋友

体验生活,贴近用户,跟用户移形换位,捕捉用户心理和洞悉用户需求,甚至感受用户情感。

        总结分析,是否有借鉴之处,并提出自己对产品的发展建议。

用户需求与市场分析,提出差异化的需求解决方案,传递用户价值的市场渠道分析,成本和收入以及盈亏平衡点分析,需求分析与管理和产品交互设计,根据用户的反馈和数据分析不断迭代调优产品,做好竞争壁垒分析,进行强有力的团队管理。

05  做一个有taste的产品人

品位指的是对事物有分辨与鉴赏的能力。品位是形象的展示,是一张标签,告诉我们你是谁、你要什么,以及你有着怎样的生活方式。优秀的产品经理,会将自己独特的气质赋予产品。产品如人,人如产品,产品经理是产品最好的形象代言人。

第三步:远离模糊的战略方向和产品定位

 产品经理需要具有独立思考能力!

06  洞悉出题者背后的动机

产品职位的面试题,关键在于洞察出题者的动机,这跟做产品时要洞察用户的动机和核心需求如出一辙。

        战略方向确定方法:1.SWOT分析2.价值链分析3.基本竞争战略分析4.PEST分析     

培养独立思考能力最好的方法就是换位思考。如果我是某个产品的负责人,我将怎么做以及如何优化它?多问为什么,切忌将假设当成结论,坚持这样的思维训练,产品智商就会逐步提升。常用练习题:你认为你们的产品应该解决的最大问题是什么?如果你的职位比现在高两级,要解决这个问题,你首先会做什么?

07  产品的5个要素

要理解产品的5个要素——内涵、形式、外延、理念和终端。产品的内涵指为用户提供的基本效用或利益,满足用户的本质需求;产品的形式指实现产品的内涵所采取的方式,包括功能、内容、设计等;产品的外延指用户在使用或购买产品时所得到的附加服务或利益;产品的理念指产品的信念和宗旨,是用户使用或购买产品时期望得到的价值;产品的终端指的是用户在哪些地方可以使用或消费产品。

        产品定位方法:1.什么行业、什么类型的产品?2.面向那一类的目标用户?3.解决用户什么问题?4.给用户带来什么价值?5.与竞争对手的差异化在哪里?6.如何匹配和强化产品与用户心智模型的连接?

如何打造魔力产品?

08  3步打造产品的独特气质

超出预期=跨越需求鸿沟。用户真心想要的产品和服务与他们实际购买或使用的东西之间,总是存在一道巨大的鸿沟,而这道鸿沟,就代表着创造新需求的机会,越过这道鸿沟,就表示超出用户的预期。人性设计=禅宗设计思想。禅宗设计思想的精髓主要表现在极简明快、直指人心(对美的追求)、不离现实、活用实用、不断超越。情感共鸣=知音知己。情感共鸣指的是将产品打造为用户的知己,使之有情感、细心体贴,以求最终感动用户。

第四步:愿景与目标要接地气

        

09  产品定位要解决的6个问题

产品定位就是看到新产品后,根据自己的知识、经验和想象做出的第一反应。产品定位应明确这几个问题:什么行业什么类型的产品?目标用户群是谁?解决用户什么问题?给用户带来什么价值?跟竞争对手的差异化在哪?如何匹配和强化产品与用户心智模型的连接?产品定位的价值体现在三方面:一句话表达清楚产品;评估需求是否该做的一个重要标准;预测产品能否存活下去的一个标准。

        产品发展中,前期靠愿景,中期靠团队,后期靠用户。

魔力产品(M)=科技(T)×艺术(A)×情感(E)

10  向优秀产品学习的学问

产品的借鉴指的是对产品的鉴赏和品味,不仅要深刻理解被借鉴对象做了什么,而且更要深刻理解被借鉴对象为什么这样做,为什么这个时间做,哪些地方做得好。产品的借鉴,需要遵循“拉远”原则,拉远的方式可以让我们在更大的范围内观察事物。比如,一把椅子在一个房间中,一个房间在一座大楼中,一座大楼在更大的环境中。这就是将产品放置在更大的背景环境中去考虑,这样就可以避免出现只见树木不见森林的现象。

        定目标原则:SMART原则

11  产品战略规划十步法

战略的本质是选择。产品战略规划经常用到的方法是十步法:有没有机会?机会大不大?机会好不好?凭什么能抓住这个机会?抓住机会后的愿景是什么?达成目标的必要条件是什么?怎么样才能达到目标?投入和产出分别是什么?会遇到什么样的风险?采取什么样的对策?需要什么样的资源?具体的行动计划?

      方法:1.历史数据分析法2.数据挖掘模型预测3.修正系数估算法4.小范围(精益)偿代估算法5.漏斗估算法

其中情感为最重要的因素,满足甚至超出用户的情感诉求预期,衡量用户与产品之间的感情深度,不在于用户使用产品后登到顶峰时的高度,而在于当用户跌倒低谷时使用产品后得到的巨大反弹力。

12  战略规划常用的9种工具

战略地图、差距分析、SWOT分析、PEST分析、发展驱动力分析、波特五力分析、BCG矩阵分析、麦肯锡三层面法、价值链分析。

第五步:关键成功要素分析

做产品要“入戏”,

13  用户和市场需求分析的方法

目标用户群分析、用户需求痛点分析、用户场景分析、市场容量估算。

        方法:1发展驱动力 矩阵法2.倒推法3.用户生命周期法

“入戏"的窍门在于制定与用户亲密接触的规则和制度,如果能做到自发,那就更好了。走出办公室,体验用户生活,被用户灵魂附体,聆听用户的心声,倾听用户对产品的不满和抱怨,甚至吐槽。

14  分析竞争对手的方法

谁是竞争对手。潜在进入者和替代品其实都是竞争对手,就看产品定位是否一致或者存在交集,主要表现在目标用户群和解决的问题两个方面。竞争对手分析维度。主要维度包括:功能、内容、产品战略和规划、商业模式、UI、用户体验、运营推广策略、相关数据。总结和分析,列出竞争对手产品可供借鉴之处(注意其发展所处的背景和环境),基于竞争对手产品的分析提出产品的差异化策略,提出自己的产品改进建议。

第六步:选择和制定策略

模拟用户一天的生活场景和行为轨迹,观察用户的情绪、态度、观点等,捕捉用户的心理,最终洞察出用户真实的需求,只有这样才能创作出用户喜爱的产品。

15  远离模糊的战略方向和产品定位

略。

        产品练"内功":1.让对手看不见2.让对手看不起3.看对手看不懂4.让对手拦不住5.让对手赶不上

做一位产品经理应该具备辨别和鉴赏能力,有品位,有内涵,有魅力。

16  愿景和目标要接地气

愿景。我们要到哪里去?我们未来是什么样的?目标是什么?

制定目标SMART原则。明确的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、和其他目标具有相关性(Relevant)、具有明确的截止期限(Time-based)。

制定目标的方法。差距分析法,指的是实际业绩与股东期望的业绩之间的差距,也可以指实际业绩与主要竞争对手实际业绩之间的差距。也就是说如果要想追上甚至超越竞争对手,那么设置目标的时候只能高出竞争对手的实际业绩,数据测算法:历史数据分析法,通过公式估算目标,比如上一年销量×(1+增长率) N,其中N为年份;•数据挖掘模型预测,决策树、神经网络和回归等模型都可用于估算目标,这种方法最科学;修正系数估算法,在得知行业平均目标值或者竞争对手目标值的前提下,可以在行业平均值或竞争对手值上乘以一个修正系数,如果比行业平均或竞争对手强,修正系数则为倍数;反之,修正系数则为百分比;小范围(精益)尝试估算法,先上线一个最小的可用产品版本,看看数据运营情况,然后根据数据测算出目标值;漏斗估算法,在市场容量的基础上乘以一定的百分比来估算目标值。

确定目标的层次。针对某一特定的目标,基本上可以分成三个层次:保底值、达标值和挑战值,确定目标层次最大的目的是将完成目标的积极性最大限度地调动起来。

第七步:财务分析

产品是内在气质的完美体现。

17  成功要素分析

关键成功要素和主要阻碍要素。关键成功要素指的是达成目标的必要条件,主要阻碍要素指的是达成目标的保障条件,具备了这些条件就能更好地完成任务和目标,比如木桶效应。木桶由桶帮组成,桶帮整齐,木桶才能装满水;如果桶帮参差不齐,木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的关键阻碍要素,也就是我们常说的短板。学会利用发展驱动力分析 矩阵分析、倒推法、用户生命周期法推导出产品的关键成功要素。

        一、确定盈利模式:1.广告2.会员3.游戏4.收入5.增值

往往优秀的产品经理,经常会将自己独特的气质赋予产品,使得产品也有了内在的独特气质。

18  实现目标需要谋略和智慧

对关键成功要素进行优先级排序,先做什么,后做什么,要求有节奏感。选择和制定策略讲究谋略和智慧。从让竞争对手看不见、看不起、看不懂,到让对手们学不会、拦不住、赶不上,一切都是因为产品一直在练“内功”。

        二、收入预估 eg.电商=访问数×转化率×客单价  寻求盈利平衡点

要成为有品位的产品经理,主要有提升人文修养,提高审美能力和修养独特魅力三个途径。

19  财务分析

盈利模式。盈利模式指的是产品采用什么样的模式赚钱。盈利模式很容易跟商业模式混淆,商业模式包括给用户创造价值,将价值传递给用户,最后才是从用户手里获取商业价值三个阶段。很明显,盈利模式等同于商业模式的第三个阶段。互联网及移动互联网产品的盈利模式主要有广告模式、会员服务、游戏模式、收入分成、增值服务等。

收入预估。电商网站的收入=访问数×转化率×客单价。游戏产品收入=活跃用户数×付费率(付费用户比例)×ARPPU。导购网站的收入分成(佣金)=有佣金的订单交易额×平均佣金比例=(总引导订单×支持分成的比例×客单价)×平均佣金比例=(到站UV×整站转化率)×支持分成的比例×客单价×平均佣金比例。展示性广告收入=LTV×用户数=用户生命周期天数×广告每次展示单价×平均每人每日贡献时长/广告请求频率×消费者基数×用户生命周期天数的用户占比。

成本预算。产品的成本,主要体现在人力成本、硬件成本和运营成本三个方面。

运营成本预算方法:小范围(精益)尝试估算法,计算平均获取一个用户的成本。修正系数法,在得知行业平均值或者竞争对手值的前提下,可以在行业平均值或竞争对手值上乘以一个修正系数,如果比行业平均或竞争对手强,修正系数则为百分比(c小于1);反之,修正系数则为倍数(c大于1)。

第八步:风险分析

                            

20  风险分析

产品或项目可能面临的外部和内部风险包括政策风险、市场风险、技术风险、决策风险、法律风险、资本风险等。

风险等级评估。主要从两个方面进行,一个是风险发生的可能性(概率),可分为高、中、低三个等级,其中,“高”表示发生的可能性大于60%,“中”表示发生的可能性介于30%和60%之间,“低”表示发生的可能性小于30%。第二个是发生的风险对项目的影响程度,也分成高、中、低三个等级。将风险发生的可能性和风险对项目的影响程度进行矩阵分析,得出风险的等级。

风险应对之策。规避指的是改变计划以消灭风险或保护目标免受影响。转移指的是把风险的影响和责任转嫁给第三方,并不消灭风险。缓解指的是谋求降低不利风险发生的可能性或影响程度。接受指的是面对风险,选择不对计划做任何改变或干脆无计可施。

        一、风险包括:政策风险、技术风险、法律风险、市场风险、决策风险、资本风险

产品经理是产品最好的形象代言人。

21  资源支持离不开RACI表

使用工具(RACI表)进行资源支撑规划。RACI表中R代表Responsible,是负责的意思;A代表Accountable,是驱动的意思;C代表Consultable,是求教的意思;I代表Inform,是知会的意思。

        二、风险等级评估:高中低以及风险影响程度

产品职位的面试题,关键在于洞察出题者;

22  产品规划和运营规划

产品规划主要解决怎么去做的问题,主要包括核心功能点、产品的架构、主要功能规划、产品路线图和产品原型。

运营规划的内容主要包括产品运营分几个阶段;每个阶段的目标是什么;每个阶段采取什么样的运营策略和方法;每种方法预算有多少;在申请预算之前,对采取相应策略方法过程中产生的费用最大值进行预估;预期达到什么效果等。

        三、风险应对策略:规避、转移、缓解

跟做产品时要洞察用户的动机和核心需求如出一辙。

23  评估产品或项目是否靠谱的7个标准

评估一个产品或项目是否靠谱,可以从定性和定量两个角度进行。定性主要包括原因、团队、创新(技术、产品服务、商业模式、流程)、刚需市场容量、顺势和风险;定量主要包括增长动力引擎(用户新增率>用户流失率、推荐系数,即每个用户带来的平均用户数>1、用户留存率>40%、LTV>3CPA)。

第九步:寻求资源支持

出题者考察的重点在于产品定位,一句话表达清楚产品;用户的核心需求,解决用户什么问题和带来什么价值;需求该不该做,需求优先级排序和沟通方面的能力;移动互联网的本质是传感器。

24  精益创业要知道的3个方面

精益创业的基本原则:减少浪费,低成本(无收入不扩增)一种开发、测量、学习的文化、快速假设,快速学习,失败后快速调整、敏捷技术开发。

        资源:人力,物力,财力

产品的5个要素:内涵、形式、外延、理念和终端。

25  创建精益创业画布的9个格

精益画布其实就是一张纸,上面有9个空格需要填写,分别是目标用户细分、需求痛点、解决方案、价值主张、市场渠道、收入来源、成本结构、关键指标和竞争壁垒。精益画布跟商业模式有什么关系?商业模式其实指的是创造价值、传递价值和获取价值的基本原理,画布中的价值主张对应给用户创造什么样的价值,市场渠道对应的是如何将创造的价值传递给用户,收入来源对应的是用户得到价值之后如何让用户付费,也就是盈利模式。这样看来,商业模式确实不等于盈利模式,盈利模式只是商业模式其中的一个阶段。

        资源前置条件:只有上级部门才能满足,若不能满足,项目很有可能废掉。

这是我们研究分析产品的基本功。最重要的是产品如人,产品具有生命力和灵魂。

26  精益创业的3个访谈

痛点访谈。易用性大师Jakob Nielsen研究结果表明,5名用户的测试可以发现85%的可用性问题。如果找的10个用户里头没有一个喜欢你的产品,这就很有统计意义了。如果10个用户都喜欢你的产品,这事就有点靠谱了。

解决方案访谈。可以跟用户聊聊DEMO中哪些地方你最认同?哪些是你离不开的?你认为缺失的还有哪些功能?

MVP访谈。MVP访谈主要是产品的可用性测试。着陆页测试:5秒钟测试导航和引导性操作。浏览主页,先不要操作。确定两个问题,即是否清晰地知道这个产品是什么?接下来你会做什么?定价页测试:你对我们的定价有什么看法?注册与激活:是否仍然有兴趣尝试使用这个产品?点击注册链接进行注册与激活。

        上级资源包括:基础技术资源、数据统计分析资源、用户共享机制资源、用户运营推广资源、内容资讯支撑资源、硬件资源支撑、关键人才支撑。

产品不是一个冷冰冰的东西,而是一个有温度有感情的有机体。在产品研发过程中,赋予产品温度、情感和灵魂才是产品产生魔力的根本原因所在。

27  产品哲学中必须关注的9大人性

人性指的是人的本性和特性。洞悉用户人性,获取用户喜好可以从快乐、好玩有趣、恐惧、存在感、猎奇、虚荣、好色、懒惰、嫉妒、吝啬和贪婪等人性着手。

        方法:RACI表

用户真心想要的产品或服务与他们实际购买或使用的产品或服务之间,总是存在着一条巨大的鸿沟,越过鸿沟代表超出预期(需求、产品、技术)。

28  挖掘用户真实需求的6大杀手锏

人性法。对用户的人性进行剖析。

马斯洛需要层次。

参与式。提前让用户参与进来,参与访谈、参与设计、参与研发、参与运营、参与口碑营销。

观察法。听其言,观其行和抓其神。

大数据法。利用大数据强大的预测能力来感知用户真正想要的是什么。

预测性游戏。它们要求玩家重新审视我们在生活中遇到的种种问题和困难,提出富有想象力的解决方案,协调各方努力,将最佳设想付诸行动。

第十步:产品规划与运营规划

人性设计,极简设计,直至人心,视觉冲击力,艺术美的爆发力,像设计艺术品一样,不断超越,打磨成为精品中的精品(信息架构、交互设计、视觉设计)。

29  评估需求的8种方法

人性法。看这个功能跟哪个或哪几个人性相匹配或对应。

马斯洛需要层次法。看这个功能满足的是马斯洛需要层次的底层需要、中层需要,还是高层需要。

KANO模型法。将要获取到的需求记录归类到基本型需求、期望型需求和兴奋型需求中。KANO建议通过对一个功能问两个问题来确定分类。一个问题是:如果产品中有这个功能,用户会觉得如何?另一个问题是:如果功能不存在,用户又觉得如何?对每个问题采用5点度量方式进行回答:A表示我喜欢这样;B表示我期望这样;C表示我没有意见;D表示我可以忍受这样;E表示我讨厌这样。经过访谈后,根据归类矩阵,将问题进行归类来确定需求的类型。

注:M代表Must-have,是基本型需求;L代表Linear,是期望型需求;E代表Exciter,是兴奋型需求;R代表Reverse,是相反的需求;Q代表Questionable,是可疑的结果;I代表Indifferent,是无关紧要的。

通过上述的矩阵分析,可以得出:哪些是用户需求表达时自相矛盾的;哪些是用户自己都不确定的;哪些是无关紧要、可有可无的;哪些是必须要有的;哪些是期望有的;哪些是自己都没有想到,但用户喜欢的(即兴奋型需求)。

伪测试。先不实现功能,只提供一个按钮接或文字链接或图片入口,用户点击之后提示此功能正在建设当中。根据用户的点击率数据情况来决定是否实现该功能。这也是灰度发布的一种形式。

PK法。正反两方就某一个功能或需求进行投票PK。

专家法。由相关的产品专家一起来评估需求是否该做。

定位法。根据产品定位来评估需求是否该做。

场景法。根据用户的场景来评估需求是否该做。

        前面九步,面向管理层领导汇报,第十步,面相同级和下级

幸福公式 :幸福=效用/期望

30  定义需求优先级的4种方法

新产品未上线。这种情况因为没有相关的运营数据作为支撑,所以从需求对用户的重要性和紧迫性来判断需求的优先级是一种比较合理的方法。用户需求的重要性依次为:基本型需求>期望型需求>兴奋型需求。如何评定哪些需求是基本型需求?最简单方法就是:去掉这些需求后,看这个产品还能否使用。

免费型产品已经上线。这时候因为有了运营数据的支撑,通过运营数据,能聚类分析出用户的行为。用户需求重要性的判断标准:用户基数、使用次数和类别重要性。其中,类别重要性分为基本型、期望型和兴奋型需求三类。用户需求重要性=功能使用用户百分比(用户使用率)×功能使用次数百分比(功能或内容使用率)×类别重要性百分比(期望型需求、兴奋型需求)

收费型产品。收费型产品的需求主要也是期望型需求和兴奋型需求,因为基本型需求的优先级默认是最高的(重要且紧迫)。一般情况下,收费型产品是公司的收入来源,在同等条件下,收费型的功能优先级一般要高于免费型的功能。定义优先级的标准即“重要性 紧迫性”,重要性指经济收益,经济收益高且紧迫的功能需求先做,经济收益高且不紧迫的功能需求后做,紧急且经济收益不高的功能需求再往后做,不紧迫且经济收益不高的功能需求最后做。

前置/后置需求。有时候必须先完成前置需求,然后才能实现后置需求。前置需求的优先级肯定要高于后置需求优先级。前置需求的重要性和紧迫性都要高于后置需求。

        产品规划包括:1.核心功能点2.产品架构图3.主要功能规划4.产品路线图5.产品原型

用户从来不会注意不起眼的小事,但这些小事却能让用户在使用产品或服务的过程中体验到轻松、便捷、实惠、灵活、有趣和情感。衡量用户与产品之间的情感深度,不在于用户使用产品后登到顶峰时的高度,而是当用户跌倒低谷时使用产品后得到的巨大反弹力(产品运营)。

31  管理需求

需求工作量的估算(敏捷估算:斐波纳契数列);需求变更。对变更的需求进行评估,需要评估影响的范围有多大,是否有必要进行变更;需求管理工具。需求管理起源于需求获取,终结于需求的关闭,产品经理需要跟踪需求的进展和状态。如下表。

        运营规划:1.阶段是什么?2.每一步的预算如何?3.预期产出怎么样?

    

32  产品的8种典型气质

产品气质指的是产品的独特魅力,主要包括大众亲民、复古经典、文艺清新、简约自然、冷酷神秘、有趣可爱、现代时尚、前卫新奇、个性化和高端大气等。

情感共鸣=知音知己

33  极简设计的3个方面

极简设计聚焦功能或内容的最优表达,主要包括流程、界面和视觉的极简设计。流程简化,方便用户在最短的时间或最少的步骤内完成任务;界面元素做减法,让用户不再纠结于选择,突出最主要的功能或内容以方便用户操作;视觉极简设计重点关注留白、平衡、对齐和对比。

产品定位需要解决六个方面的问题:

编辑:新闻中心 本文来源:《产品心经》丨NOTES

关键词: 产品/设计/体验 PMbook